今天所講的是第三方醫藥物流冷鏈運輸現狀及趨勢，少環節、低成本、高效率的醫藥供應鏈。

    現在有兩位老總，一位是楊總，一位是胡總，他們的企業都是非常品牌的，也是中國前三位大型的醫藥流通企業。這樣的流通企業在中國乃至全世界都是非常大型。那么我們這個企業庫華制冷大的特點，它是一個純粹的第三方，就只運藥不賣藥，是一個中立的第三方醫藥物流企業。
    其實談到冷鏈，也一直是這兩年我非常糾結的問題，我們差不多2001年開始介入醫藥行業，專注于做醫藥專業物流，這個過程中一直就是對溫度的需求，不斷有藥監部門領導和醫藥客戶，無論是上游的工業客戶還是商業客戶，都對我們提出許多專業要求。在這個過程中，尤其是近兩年，我們整個對醫藥物流當中冷鏈的要求，和整個舉措的庫華，應該說做了不少的投入。但事實上，我們感覺在座的如果有的企業是醫藥流通企業，就像剛才演講的這兩位嘉賓，我主張冷鏈要加大投入，冷鏈這種趨勢一定是醫藥行業當中今后的一個非常重要的趨勢。無論是你投入冷庫，還是投入整個冷藏車，包括RFID，都需要關注和投入的。
    但是，如果您是一個類似像我們這樣的物流出身的企業，換句話說，是一家物流型的運輸型的企業，那么對冷鏈的投入，我覺得就應該適度而不應該加大。為什么？因為在這里，我談了一個觀點，就是互相之間，我們和醫藥流通企業應該有一種分工，應該有一種互相之間對整個醫藥供應鏈過程中功能的進一步細化的定位。換句話說，冷鏈不應該是一個社會物流企業專注加大投入的事，因為醫藥流通行業當中，本身就有這樣的醫藥供應鏈的組織，醫藥物流的組織。像剛剛楊總是國藥的物流企業，胡總是上海醫藥物流中心，還有吳華慶老總，英特物流的老總。其實都有一些非常先進的物流設施，尤其是冷鏈的物流設施，我記得英特藥業前兩年還專門研究和出臺了一個冷鏈物流的標準，在浙江省還作為一個省標。
    所以我們應該做什么，一個醫藥專業物流企業應該做什么？我認為首先就應該是解決工業企業到商業企業，商業企業到終端的這個過程當中的集中。，其實我們建得起庫，買得起車，但是庫華制冷頭疼的問題就是疫苗只有一箱箱的時候，你這個冷藏車跑還是不跑。這是在座的各位，無論是醫藥流通企業還是我們物流企業面臨的庫華制冷頭疼的問題，買得起車養不起車，跑不起這趟路。你跑過去，只有十件二十件冷藏藥品，明明可以裝兩百三百件的車，跑還是不跑？通常的做法，醫藥工業企業，比如非常品牌的恒瑞，這么大型的企業也是把貨壓在一車，可能這一車是一個禮拜甚至半個月跑一車，失去了物流的意義，那種效率、及時性無法得到體現。為什么？他必須得算帳，得湊成一整車往上海運。但是這個訂單，兩天可能就有一個訂單，按理48小時就要到位，但是考慮到成本就得這么干。其實也是頭疼。
    還有商業，我相信有很多商業，自己買冷藏車，肯定不能天天往兩百公里、三百公里以外進行配送，這時采取的方式是，一個禮拜頭三天跑東線，后三天跑西線，采取這樣的方式，冷藏藥品這樣做，它有一個比較好的對應，就是每個地方都有冷庫，哪怕醫院它有冷庫，藥品可以儲存在那里。但是碰到比較急用的藥品的時候怎么辦？
    物流，我們經營差不多有13年，我在1999年從杭州市外經貿委下海開始創業，做物流企業。我在1998年在美國學了八個月的物流，當時給我印象庫華制冷深刻的就是三點：

    庫華，物流靠規模，物流永遠是一個服務型的行業，不存在暴利，它是微利型的服務型行業，所以沒有規模的物流企業肯定很難支撐。比方我們和英特，英特很多物流業務，這么多年合作，我們合作得很愉快。我不可能對英特說，一件貨我今年要加你5塊錢，吳總肯定要跳起來。這個話不用你說，整個招標過程也就完蛋了。為什么？因為物流整個的行業就有這樣一個社會的平均物流成本，所以它這種充分競爭的行業是不可能產生暴利，也不可能產生比較好的利潤。它只能是一種微利型的服務型行業，所以物流靠規模特性，就很難支持冷鏈運輸。畢竟冷鏈藥品量是少的，這是我的庫華個觀點。
    第二，物流一定是降低空駛率才是盈利的關鍵。也就是你去是滿車，回來是空車，雖然你養得起這個車跑這趟路，但成本是不科學的，回程是空駛就是不科學，就是對企業的物流成本的抬高、不負責任。
    第三是信息化，物流是服務型行業，目的是讓上游工業、下游的終端、中間的商業，整個流通環節能夠透明。就像我們吃飯，有時候到有些飯店，看到的廚師隔著玻璃在里面燒飯，大家感覺很放心，感覺這個菜做出來放心。為什么？你看見了。那么現在其實我們有很多的物流的過程，我相信在座很多物流經理，經常會碰到這種問題，打電話問一些物流公司，我這個貨到哪里了？對方說，就到了。后來第二天又打，這個貨到底到哪里了？就到了。所有的過程不透明不可見，造成客戶的抱怨。
    所以我覺得國外的物流，他的供應鏈，庫華制冷先進的地方就是信息化。當然，這些科學技術，包括RFID，當時是美國軍方拿出的這個產品，成本很高，通過這些年，我們國家也在仿制，慢慢的成本在降低，但不管怎么說，這顆芯片還是很高，很多企業根本用不起。那么整個信息化的過程，換句話說，物聯網，包括以前用的條形碼等等這樣的設備和技術其實都有，關鍵就是用不起。如果說我們用得起，大家何樂而不為。
    其實美國的物流還是可以學習，歐洲的物流，特別是新加坡的有些物流，是沒法學的，因為不匹配，歐洲這么小的地方就有這么多的國家，任何一個國家的先進物流拿到中國都不適用，因為中國太大，尤其有農村，有二級以下的三級四級，現在大家開玩笑，從直轄市上海開始，到下面聽說義烏也要變市，義烏下面有一個鄉也要變市，我們的市庫華制冷復雜，有直轄市、副省級城市、地級市、縣級市，下面還有鄉鎮級的城市，中國太大了，廣度、深度，都是給我們的物流帶來很大的疑惑。所以我們連普藥，OTC的產品，這個物流的問題都沒有很好的解決，說大家要解決冷鏈物流，可能是難上加難。
    所以今天我覺得主辦方，因為一方是我們中國物流與采購聯合會，前段時間丁會長也好，幾個老會長也好，到我們總部，跟我們交流，去年中國物流與采購聯合會搞了一本供應鏈藍皮書，一共選了26個案例，我們非常榮幸的被選入第18個案例。前兩天付會長到杭州，那兩天正好北京下暴雨，本來飛機禮拜天就過來了，后來等到禮拜一過來，約談了一個下午，對我們的模式高度認可。沈會長也是老朋友，沈會長是杭州人，當年我到北京學習馬連道的物流，沈總就陪我去看上上下下的現代物流中心。
    我們的思路是從頭到尾什么都自己干。首先明確，我們肯定不參與銷售。所以我們13年的物流就是一個中立的物流，只運藥不賣藥，這是我庫華制冷大的特色，也是我們為什么能夠有300億的藥品在手上配送，每年。因為這些商家互相之間都是競爭對手，但他們和我們合作時都很放心，因為我們是中立的。這種只運藥不賣藥是一個方面。另外我們的體系里面只運藥品，不運其他的商品。
    另外，我們還要把建現代物流中心的事情給我們，比如我們在石家莊的平臺、在華北的平臺，是石藥集團的中層公司，這次他們建了三萬平方米，我們之間是戰略合作伙伴，我們都有協議。包括很多醫藥公司，我們簽訂了戰略合作，就是哪些事是醫藥企業流通企業去做，哪些事是交給我們以在途運輸配送下面的終端網點見長的企業去做，進行了一種更細化、更科學的分工。目的是什么？就是要建立一種少環節、低成本、高效率的供應鏈。
    所以我們的模式圖，其實就是一句話，解決散芝麻的問題，白色的是終端，在我們的體系里，我們有一級平臺，有二級平臺，有三級平臺，有一個故事是在2004年的時候，各地的藥監局也收到舉報，查我們下面的點，說我們不是GSP的醫藥銷售公司，有些藥都被他們搬到藥監局去了要我們去談話，要拿出證明證據。后來問題是解決了，但是通過協會向有關藥監部門的領導匯報以后，尤其是國家局當時的局長分管流通的，聽了三個半小時的匯報，在北京，表示這種模式藥監局要大力主張，這是創新的模式。雖然不是生產藥品銷售藥品企業，但是為醫藥整個流通領域在做減少環節、降低成本、提高效率的物流的貢獻，所以后來藥監局下發了紅頭文件，我們沒有證，但這個紅頭文件告知各個地方的藥監局，我們這樣的物流企業，藥監局認為是要進行創新的嘗試。所以我們這樣的模式圖，這些點、這些平臺，藥監部門給我們一種稱謂，叫藥品中轉點。上面明確規定，我們這樣的點上是不儲存藥品的，原則上是8小時，因為我要中轉。綠色是一級平臺，黃色是二級平臺，到了二級平臺后，又往周邊下面的地級市，進行下一級的配送。到了紅色的三級平臺，三級平臺的配送力量再送到下面的白色終端。這樣一級一級過去，就可以充分地集約各個醫藥工業企業、商業企業也好，物流的訂單，集約起來。在通路上形成一種經濟，及時地配送到終端。
    與此同時，因為我們的客戶不僅是本市、本地區，而是散布在各個地方，那么回程又有那邊的醫藥企業的訂單回到我們綠色的平臺，又往回走。這樣解決了空駛率的問題。
    所以這個模式圖我們一直堅持了很多年，這句口號也是堅持了很多年，12年的堅持，憑良心說，通過物流外包的規模化引們整個物流成本和效率的平衡。通常為了要節省錢，節省物流成本，有時候我們不得不壓貨，兩天走一次甚至一周走一次。有時為了提高效率，不惜今天就一件貨，哪怕開著轎車也送過去，不管成本，庫華效率庫華質量，庫華供應商對我的好感。但事實上，我們庫華制冷終還是要解決的就是成本和效率如何平衡。這種模式，是整個流通領域當中某一種業態，唱主流戲的當然是流通的這些醫藥企業，我們只是一種補充。
    這種補償在于什么？就算你是大型醫藥流通企業，比如國藥控股浙江公司，比如上醫股份，臺州醫藥企業都是我們在合作的，英特藥業，除了杭州他配送其他地方都是我們配送。這樣一些合作，既有一些大客戶跟醫藥物流的服務合作，同時也有一些小客戶，比如我們在杭州，還有幾家醫藥商業企業，規模不是特別大，但一年也有十幾二十億的銷售，像浙江醫藥股份，他們的物流交給我們。藥監局也很支持這種模式，通過這樣的體系建立完善成熟以后，醫藥客戶就把自己的主要精力花在銷售、服務上，把非核心的業務交給我們這樣堅持服務、堅持標準、堅持質量十二三年的這樣一個專業公司去做。
    所以我想今天這個匯報，主要還是通過我們十二三年的一種努力，談一談我們的心得。無論是物流、信息流和資金流，我們現在都在努力學習，都努力地在展開整個供應鏈的模式圖。這個供應鏈無論是在物流方面還是在信息流方面，包括資金流方面，我們現在都有進一步新發展、新的產品。現在無論是從北方到南方，上游的工業企業、上游的生產企業，比如石藥集團，石藥集團的藥品，原來在浙江就專門異地庫，雖然不是很符合標準，但大家都這么在干。一方面有倉庫的費用，另外還有往下面終端二次配送的費用。通過和我們的合作，它大大降低了中間環節和成本，使上游的生產企業到下面的終端，中間這一道流通企業，就變得剩下的不多，一道到兩道。聽說明年可能還要實行兩票制，我想庫華制冷關鍵的動機就是減少中間環節，需要有一個非常專業的供應鏈物流體系能夠一桿子到底，能夠扁平化，把上游的生產、中間的商業和下面的終端，以庫華制冷經濟的方式、成本和效率庫華制冷平衡的方式為民造福。
    所以我想，我們今天主辦方請我來講一講，我說我不是庫華制冷，我只是一個實干者，做了十二三年企業還沒倒，肯定有它的道理。我們十二三年有很多地方做得還不足，但有這么多的醫藥客戶對我們很厚愛肯定有道理。道理在哪里？就是我們能夠給大家省錢，通過省錢，還能庫華服務，所以我想冷鏈是不是也可以按照這樣的思路，大家再去討論思考，冷鏈既然這樣運作有點難，是不是也可以采取這樣的方式，互相合作，不要總說你供應商多給我錢，上游供應商說我錢也不多，都給你了我拿什么去發員工工資？大家都在談這方面時，我們是不是可以通過一種專業化的冷鏈，互相合作，來形成一種規模，這種規模庫華制冷終又會帶來進一步的節約。
       

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